É frequente a crença de que é difícil haver um relacionamento saudável entre líder e liderados. A própria relação de subordinação já traz, quase de modo natural – principalmente no ambiente corporativo –, um quê de negativo, muito embora a hierarquização seja característica das sociedades humanas desde os tempos pré-históricos.
Não seria arriscado afirmar que você provavelmente já teve um chefe que considerava muito mandão, ou, talvez, desinteressado e ausente. Por outro lado, se você for esse chefe, com certeza já se pegou pensando que deveria ter agido de maneira diferente em determinada situação, imaginando outras formas de conduzir sua equipe.
Seja você um líder ou um liderado, é evidente a importância de um relacionamento saudável entre o gestor e seu time para manter um ambiente harmonioso e o bom andamento do trabalho. Mas é claro que isso não se consegue da noite para o dia: na maioria dos casos, nem os membros da equipe chegam suficientemente maduros, nem o líder está totalmente preparado para o desafio de geri-los. Como, então, encontrar o ponto de equilíbrio que atinja os melhores resultados? A resposta não é simples e depende dos fatores de que vamos tratar mais à frente.
Quebrando paradigmas
Que tal seguirmos a nova onda e incorporarmos a nosso discurso a frase da moda? Vamos “quebrar paradigmas”! Urrul! Brincadeiras à parte, há algumas ideias pré-estabelecidas, que se perpetuam no tempo – e nem sempre por sua pertinência –, que precisam ser repensadas. A liderança, tema deste nosso artigo, não escapa a essa regra.
O primeiro paradigma que vamos quebrar é aquele que estabelece que a responsabilidade sobre a equipe cabe apenas ao gestor. Basta olharmos para o futebol, em que o técnico é sempre o bode expiatório quando o time apresenta mau desempenho... De qualquer forma, precisamos revê-lo. É claro que o líder tem, sim, papel importante e predominante sobre a equipe; não é à toa que está ali e ocupa o cargo de liderança. Mas os próprios membros, da mesma forma, têm de assumir a responsabilidade sobre os resultados do trabalho, sobre o relacionamento entre comandante e comandados e sobre a própria saúde do ambiente.
O segundo paradigma diz respeito aos três estilos de liderança, e tenho certeza de que você já ouviu falar deles: o autocrático, aquele que é altamente impositivo, dá pouca liberdade para seus subordinados e não aceita questionamentos; o democrático, que estimula a participação do grupo, busca a cooperação e o consenso; e o liberal, que tem conduta oposta ao do autocrático, exercendo pouquíssimo controle sobre seu time, dando-lhe quase total liberdade e se preocupando apenas com os resultados, pouco com o processo. Acredita-se, via de regra, que cada líder só pode ter um perfil e que sua atitude está condicionada às características desse perfil. Ao contrário, o mercado, complexo e competitivo que é, exige que, para que uma equipe apresente resultados satisfatórios, haja sintonia entre comandante e comandados, ou seja, o estilo de liderança deve adaptar-se às pessoas que serão lideradas. A isso chamamos liderança situacional.
A liderança situacional
João é um gerente que, durante muito tempo, trabalhou com uma equipe extremamente responsável, madura, ciente de suas tarefas e prazos e que precisava de pouca intervenção na operação. Ele se acostumou, então, a atuar de forma mais estratégica, preocupando-se em avaliar os resultados e sugerir melhorias. Em determinado momento, recebeu uma proposta que oferecia salário melhor e resolveu aceitá-la. Seus novos subordinados, contudo, tinham um nível de maturidade bem mais baixo, eram inseguros e pouco comprometidos com o trabalho. João manteve a postura que adotava com sua equipe anterior, acreditando que alcançaria os mesmos resultados. Resumo da ópera: João foi demitido.
Fonte: http://www.ia-cs.com/2009/07/evangelismo-estou-decepcionadoa-com-as.html
Não descrevemos aqui uma hipótese apocalíptica. Na verdade, representa apenas decorrências dos paradigmas que mencionamos no intertítulo anterior, que ditam que o líder é responsável por tudo e que o estilo de liderança é unidimensional. Porém, ficou claro que diferentes pessoas pedem diferentes chefes e que, portanto, quem ocupa esse cargo deve estar pronto para diferentes situações. É o tal do líder situacional!
Mas claro que não vamos deixar as informações soltas assim. Para cada nível de maturidade de equipe – a que chamaremos de M –, há um estilo de liderança mais adequado – a que chamaremos de E –, e vamos descrevê-los abaixo.
Nível de maturidade de equipe
M1 – É a equipe inábil e desmotivada, ou seja, aquela composta por colaboradores que não desempenham a tarefa com qualidade aceitável, são pouco maduros e que têm pouca capacidade de tomar decisões por conta própria.
M2 – É a equipe inábil mas confiante. Diferentemente da M1, é formada por funcionários interessados, que têm vontade de desempenhar um bom trabalho, muito embora tenham baixa eficiência e, logo, pouca qualidade de entrega.
M3 – É a equipe hábil mas desmotivada. São subordinados que demonstram conhecimento e habilidade, capazes de ótimo desempenho, mas que, ao mesmo tempo, são inseguros, têm medo de dar novos passos e de realizar tarefas sozinhos.
M4 – É a equipe hábil e motivada. Ideal, embora rara, conta com colaboradores maduros, autônomos e independentes, com alta qualidade de entrega e orientados para resultados, além de ter ambição e ver no trabalho um meio de autorrealização.
Estilo de liderança
E1 – É o líder mais próximo do autocrático, que exerce alto controle, define as regras e as comunica a seu time. Toma todas as decisões e instrui detalhadamente sobre todo o processo operacional.
E2 – Está próximo do líder democrático. Define as regras e dá as instruções a sua equipe, mas escuta sugestões e as implementa se convierem. Ainda exerce bastante controle, mas se preocupa com o desenvolvimento profissional de seus subordinados.
E3 – Ainda mais próximo do líder democrático, estimula a comunicação de mão dupla com os colaboradores. Aumenta a autonomia de seu time para a tomada de decisão e tem estilo “paizão”, sempre buscando construir confiança.
E4 – É o líder próximo do liberal, aquele que pouco controla a equipe. Delega tarefas, transfere a tomada de decisão para seus funcionários e oferece autonomia. Atua de forma estratégica, simplesmente definindo as diretrizes, mas pouco interferindo no operacional.
E1, E2, E3 ou E4? Se você tivesse de escolher um, qual seria? A resposta é... depende! Para cada tipo de colaborador e de time, há um estilo de liderança que extrai os melhores resultados. Encontrar esse ponto de equilíbrio é tarefa do gestor, que precisa entender em que estágio encontram-se cada um de seus liderados para então adaptar seu estilo de liderança a eles. Claro que não é tarefa simples, pois exige algumas habilidades que nem sempre são fáceis de desenvolver: diagnóstico, flexibilidade e acordo.
Em primeiro lugar, é preciso diagnosticar, isto é, reconhecer as diferenças entre os membros da equipe e, principalmente, entender que, justamente por serem diferentes, têm necessidades particulares. Conforme vimos no caso do João, a falha no diagnóstico pode comprometer todo o trabalho. Mas lembre-se: embora seja tarefa do líder, os membros da equipe também são parte do processo e devem, sim, exercer papel ativo e sinalizar quais são suas necessidades.
O segundo talento fundamental ao gestor é a flexibilidade. Ele precisa ser capaz de usar todos os tipos de liderança, já que jamais existirão duas pessoas que desempenham uma tarefa com habilidade, conhecimento e confiança idênticos. Logo, precisam ser lideradas de formas diferentes. Ora exigirão controle, ora exigirão liberdade, ora exigirão estímulo... Essa lista poderia ser infinita. Não é fácil ser um líder situacional!
Finalmente, o gestor tem de acordar com sua equipe. Caso contrário, nada funcionará. Um modo eficaz de fazê-lo é dividir o processo em três etapas. A primeira consiste em determinar, junto aos colaboradores, os objetivos. Eles podem ser segmentados em: específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e verificáveis – as famosas metas SMART, sobre as quais você pode conhecer mais clicando aqui. Em seguida, deve-se entender qual o nível de desenvolvimento de cada um dos membros do time em relação a cada um desses objetivos. O último passo é decidir o estilo de liderança que será adotado com os liderados em cada um de seus objetivos. Ah, antes que eu me esqueça: não foi à toa que numeramos os Es e os Ms de 1 a 4. Você já deve ter percebido que os mais compatíveis entre si são os que correspondem aos mesmos números, conforme se pode verificar na tabela abaixo.
Fonte: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1565
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