Lifecycle no B2B: os pilares do crescimento sustentável

Lifecycle no B2B: por que o crescimento sustentável começa depois da venda

Em mercados B2B cada vez mais complexos, conquistar novos clientes continua sendo importante. Mas, para empresas que buscam crescimento sustentável, o verdadeiro diferencial está na capacidade de gerar valor ao longo de toda a jornada do cliente.

Esse foi o tema central do encontro promovido pelo B2B Leaders Club, que reuniu lideranças de empresas como a Schneider Electric, SAP e M. Dias Branco para discutir como marketing, vendas e customer success podem atuar de forma integrada para impulsionar retenção, expansão de receita e fidelização.

O debate contou com a participação de Arthur Wong - Vice President Marketing & Strategy da Schneider Electric, Natália Quadros - Vice President Customer Success da SAP, além de Pedro Cortonesi - Head Negócios da Schneider Electric, Carlos Campos – CEO da Mkt4sales e Pedro Britto – Head Comercial da M. Dias Branco, executivos com ampla experiência em vendas, marketing e gestão de clientes no mercado B2B.

O problema do "balde furado"

Durante sua apresentação, Arthur Wong trouxe uma analogia que sintetizou um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas B2B atualmente.

Segundo ele, muitas organizações operam como um "balde furado": investem continuamente em aquisição de clientes, marketing e geração de demanda, mas perdem valor porque não conseguem reter, desenvolver e expandir os relacionamentos já existentes.

Enquanto novos clientes entram, outros saem ou deixam de capturar o valor completo das soluções adquiridas.

No ambiente B2B, essa dinâmica se torna ainda mais crítica. Os ciclos de vendas são mais longos, os recursos são limitados e os processos de decisão envolvem múltiplos stakeholders. Segundo Arthur, muitas vezes existem compradores ocultos ("hidden buyers") que participam da decisão final sem necessariamente interagir com os times comerciais durante a jornada.

A reflexão trouxe uma mensagem clara para os participantes: antes de acelerar a entrada de novos clientes, é preciso garantir que o balde não esteja vazando.

Lifecycle não é pós-venda. É estratégia de crescimento

Outro ponto amplamente debatido foi a necessidade de ampliar a visão tradicional do Lifecycle.

Mais do que um processo de retenção ou Customer Success, Lifecycle envolve toda a jornada do cliente, desde a geração de awareness até a renovação de contratos e oportunidades de expansão.

Arthur apresentou como a Schneider Electric vem estruturando suas estratégias para acompanhar clientes em diferentes estágios de maturidade, combinando personalização, inteligência de dados e uma gestão cada vez mais próxima das contas estratégicas.

Segundo ele, o objetivo não é apenas vender uma solução, mas garantir que o cliente utilize todo o potencial daquilo que foi adquirido. Quando isso acontece, a expansão passa a ser uma consequência natural do relacionamento.

A adoção é a nova métrica de sucesso

Um dos temas que mais gerou consenso entre os participantes foi a importância da adoção das soluções.

Natália Quadros compartilhou como a SAP vem transformando seus indicadores para refletir essa realidade.

Hoje, diferentes áreas da companhia possuem metas ligadas ao consumo e à utilização efetiva das soluções pelos clientes. A lógica é simples: não basta fechar contratos. É necessário garantir que os clientes estejam obtendo resultados concretos com aquilo que compraram.

Essa visão representa uma mudança importante para organizações que migraram de modelos tradicionais para ofertas baseadas em serviços, assinaturas e soluções em nuvem.

Marketing e vendas: mais do que uma parceria, um casamento

Um dos insights mais marcantes da noite foi a discussão sobre o relacionamento entre marketing e vendas.

Durante o painel, os participantes reforçaram que não basta existir uma parceria entre as áreas. Para que uma estratégia de Lifecycle seja bem-sucedida, é necessário um alinhamento profundo entre objetivos, métricas e responsabilidades.

A provocação compartilhada durante o debate foi clara: marketing e vendas precisam funcionar como um casamento, não apenas como parceiros.

Isso significa compartilhar informações, construir narrativas em conjunto e acompanhar toda a jornada do cliente de forma coordenada. Afinal, de nada adianta o marketing gerar awareness e oportunidades se a informação não chega ao time comercial. Da mesma forma, vendas perde oportunidades valiosas quando não retroalimenta marketing com os aprendizados obtidos nas conversas com clientes.

A própria Schneider Electric apresentou exemplos de como tem buscado quebrar silos internos, utilizando o marketing como uma ponte entre diferentes áreas de negócio e promovendo uma visão mais integrada da experiência do cliente.

Dados, tecnologia e inteligência artificial como facilitadores da jornada

Ao abordar tecnologia e inteligência artificial, os executivos destacaram que o desafio atual não é a falta de dados.

Pelo contrário.

As empresas possuem mais informações do que nunca, mas ainda enfrentam dificuldades para transformar esses dados em ações relevantes.

Arthur apresentou como a Schneider está utilizando inteligência artificial para conectar informações de produtos, operações e clientes, enquanto Natália trouxe uma visão sobre o futuro da gestão comercial, em que vendedores poderão interagir com sistemas de forma conversacional, reduzindo atividades operacionais e aumentando o foco em relacionamento e estratégia.

O consenso foi que tecnologia, por si só, não gera resultados. O diferencial está na capacidade de usar essas informações para criar experiências melhores para os clientes.

Entre a perfeição e a execução: a importância de agir

Outro momento que gerou identificação entre os participantes foi a discussão sobre velocidade de execução e autonomia nas organizações.

Em um cenário de transformação constante, esperar pela aprovação perfeita ou pelo alinhamento absoluto entre todas as áreas pode fazer com que oportunidades sejam perdidas.

Nesse contexto, surgiu uma frase que resumiu bem o espírito da conversa:

"Às vezes é melhor pedir desculpas do que pedir permissão."

A provocação não defendia a ausência de governança, mas sim a importância de criar ambientes em que as equipes tenham autonomia para testar, aprender e evoluir rapidamente.

A mensagem reforçou que empresas orientadas ao cliente precisam combinar estratégia e execução. Afinal, crescimento sustentável depende não apenas de planejamento, mas também da capacidade de agir, aprender e ajustar a rota continuamente.

O futuro pertence às empresas que criam valor contínuo

Ao final do encontro, ficou evidente que o conceito de Lifecycle está deixando de ser uma iniciativa específica de marketing ou Customer Success para se tornar uma estratégia de crescimento empresarial.

Em um cenário de custos de aquisição mais elevados, ciclos de venda complexos e clientes cada vez mais exigentes, as organizações precisam desenvolver relacionamentos duradouros, gerar valor continuamente e acompanhar seus clientes muito além da assinatura do contrato.

A principal mensagem da noite foi simples, mas poderosa:

Crescimento sustentável não acontece apenas quando novos clientes entram. Ele acontece quando os clientes permanecem, evoluem e encontram cada vez mais valor na relação construída com a empresa.

Ou, como resumiu Arthur Wong em sua analogia do balde furado: antes de colocar mais água no balde, é preciso garantir que ele seja capaz de reter o valor que já conquistou.